可以說近幾年小洋人是喜事連連。2005年6月被國家工商總局評為“中國馳名商標(biāo)”；同年被美

　　進(jìn)入2007年以來，小洋人更是雄心勃勃。產(chǎn)品線豐富到12大系列，100多個產(chǎn)品：小洋人果奶系列，妙戀果乳系列，妙戀乳酸菌系列，北極冰（奶）系列，果凍爽系列，妙戀男生女生系列，利樂磚系列，恐龍家族系列，咖啡（姜汁）可樂系列，奶茶系列，乳酸菌系列，酷凍系列等。廣告力度空前加大，從中央臺到各省市電視臺鋪天蓋地，狂轟濫炸。不論何時你打開電視，都能看到小洋人的品牌標(biāo)志。今年小洋人的廣告預(yù)算已過億元大關(guān)。從品牌的宣傳氣勢上要與娃哈哈的營養(yǎng)快線、乳娃娃、爽歪歪一決高低。銷售目標(biāo)直逼國產(chǎn)飲料品牌的極限值-----20億元大關(guān)！（說其極限值，是因為多少年來絕大多數(shù)國產(chǎn)飲料品牌難以逾越這道門檻�？煽诳蓸饭�司有位銷售經(jīng)理曾斷言：國產(chǎn)飲料品牌的市場份額不會超過20個億！輝煌一時的旭日升便是九八年剛達(dá)到這個頂峰，九九年便開始迅速萎縮。健力寶，汾煌可樂等等均未能突破）。

　 在此，筆者提醒小洋人：不要只和娃哈哈拼廣告。小洋人與娃哈哈相比差距是多方面的。娃哈哈作為中國食品界第一強勢品牌，除了自身強大的品牌力之外，其遍布全國城鄉(xiāng)的營銷網(wǎng)絡(luò)，對傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道的全方位覆蓋，其獨創(chuàng)的聯(lián)銷體模式所具有的強大分銷能力，以及一支龐大的訓(xùn)練有素的營銷團(tuán)隊在市場每個環(huán)節(jié)的執(zhí)行力等等，這些都是小洋人目前所欠缺的。也非一日之功，幾人之力就能達(dá)到的。而這些都屬于企業(yè)必須修煉的“內(nèi)功”，廣告屬于“外功”。練這種“外功”很容易，多給電視臺送錢就是了。

　　眾所周知，PET包裝的果乳飲料是小洋人率先在國內(nèi)市場開發(fā)成功的（上市之初名字為優(yōu)酸乳，后改為鮮果乳，國家出臺禁“鮮”令后，又更名為妙戀果乳飲料）。一上市就深受廣大消費者特別是青少年的青睞。產(chǎn)品一度供不應(yīng)求，并成為小洋人的主打產(chǎn)品。一向善于仿制跟進(jìn)的強勢品牌娃哈哈發(fā)現(xiàn)商機(jī)后，很快推出了同類產(chǎn)品營養(yǎng)快線，并利用自己的品牌優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，外加央視等媒體廣告的重磅轟炸，營養(yǎng)快線、乳娃娃、爽歪歪系列產(chǎn)品的銷量扶搖直上，2006年已超過了小洋人的銷量。小洋人的增長勢頭減緩。并形成了城市市場娃哈哈占優(yōu)勢，農(nóng)村市場小洋人占優(yōu)勢的競爭格局。

　　筆者認(rèn)為，小洋人的當(dāng)務(wù)之急不是一味地增加廣告攻勢，何況現(xiàn)在小洋人在廣告力度上已經(jīng)不亞于任何一線強勢品牌了，連可口可樂也自愧不如，所以應(yīng)適度降溫。要知道可口可樂，娃哈哈在國內(nèi)市場的銷量都是過百億，甚至是過200億的霸主。警惕廣告費用突破銷量比的安全上限（一般認(rèn)為食品飲料行業(yè)廣告費用與銷售額之比不宜超過6%）。適應(yīng)市場新需求，調(diào)整自己的營銷戰(zhàn)略，迅速構(gòu)建城市市場的銷售渠道，特別是在現(xiàn)代渠道方面的缺陷。擺脫對經(jīng)銷商的過分依賴，逐步實現(xiàn)廠家對零售終端的掌控。走出上面靠廣告轟炸、下面靠批發(fā)流通的老套路。盡快適應(yīng)城市市場，適應(yīng)現(xiàn)代渠道：如商超、餐飲、賓館、學(xué)校、團(tuán)購、旅游景點、車站機(jī)場碼頭、特殊渠道等等。

　 妙戀果乳飲料要比營養(yǎng)快線早問世三年。這一深受消費者喜愛的產(chǎn)品在市場各渠道的覆蓋能力如何呢？以其銷售業(yè)績最佳的安徽市場為例，合肥等城市市場妙戀的鋪市率不足60%，而營養(yǎng)快線卻在80%以上。鋪市率決定銷量，這是營銷學(xué)的基本常識。小洋人與一線品牌的差距主要體現(xiàn)在市場的基礎(chǔ)工作上。產(chǎn)品鋪市率的高低，對零售終端的掌控程度是一個品牌綜合實力的體現(xiàn)。

　 長期以來，小洋人的市場管理模式十分粗放。新品上市甚至沒有市場指導(dǎo)價格，更談不上策劃渠道各級客戶的利潤分配、進(jìn)行各級價格掌控了。經(jīng)銷商成了市場的主人，想怎么賣就怎么賣，能賺多少就賺多少，終端零售價格也是隨波逐流。這在產(chǎn)品具有獨特賣點，差異化優(yōu)勢很強的時期還行得通。但進(jìn)入激烈的產(chǎn)品同質(zhì)化競爭時期，這種落后的營銷模式顯然是無法滿足市場需求的。產(chǎn)品出廠后，是通過渠道傳遞到消費者手中的。渠道各級客戶的利潤空間、價格梯度的設(shè)計掌控，零售價格的定位是產(chǎn)品策劃的重要內(nèi)容，也是市場操作管理的依據(jù)和導(dǎo)向。

　　在一次國內(nèi)營銷高峰論壇上，很多企業(yè)對可口可樂公司驕人的市場業(yè)績與卓越的品牌塑造羨慕不已，紛紛向可口可樂公司銷售經(jīng)理取經(jīng)。該銷售經(jīng)理說，我們市場戰(zhàn)略最重要的基石就是十分重視市場終端鋪貨率。通過不斷提高市場鋪貨率形成與消費者市場互動。既方便消費者購買，也通過高鋪貨率傳遞成熟的品牌信息與系統(tǒng)的品牌價值。

　　可口可樂風(fēng)靡世界一百多年，穩(wěn)居碳酸飲料的霸主地位。其營銷模式成為各品牌學(xué)習(xí)的典范。進(jìn)入中國市場以來，其樸素經(jīng)典的營銷思想，從“買得到，買得起，樂得買”九字真言，到“無所不在，物超所值，心中首選”十二字方針，是對其成功秘訣的高度概括。

　　娃哈哈的聯(lián)銷體模式是國內(nèi)品牌的成功范例。新品問世前，市場部就已為聯(lián)銷體系設(shè)計了科學(xué)合理的價格體系和利潤空間。使得經(jīng)銷商、二批商、零售商都有積極性。要知道與價格相比，經(jīng)商者更關(guān)心的是利潤！營養(yǎng)快線上市過程中，終端零售利潤高達(dá)0.5~0.8元/瓶，遠(yuǎn)高于所有一線品牌PET包裝飲料的單瓶利潤。所以盡管其零售價位較高（這也是娃哈哈按一線品牌定位的原則），依然憑借其強大的品牌力，以及完善的聯(lián)銷體系，在很短的時間里就占據(jù)了城市市場的鰲頭。

　　一個很簡單的道理就是：即便你的廣告再響，即便你的產(chǎn)品品質(zhì)再佳，即便你的價格也占優(yōu)勢，但如果不能被消費者方便地買到，你依然失去了銷售機(jī)會。失去的機(jī)會只能是讓給競爭對手。

　　廣告密度很高的產(chǎn)品，往往階段性終端鋪貨率很高。但如果沒有持續(xù)的市場操作方案與持續(xù)的市場管理手段，終端高鋪貨率也往往是曇花一現(xiàn)。

　　小洋人與娃哈哈等一線品牌的差距還體現(xiàn)在缺少精干高效的策劃班子。企業(yè)和個人一樣，淘第一桶金可以憑靈感，靠運氣。要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展壯大就不能僅憑靈感和運氣。市場的開拓、維護(hù)和管理是一個巨大的系統(tǒng)工程，需要各部門，營銷團(tuán)隊，經(jīng)銷商，渠道客戶上下聯(lián)動。商場如戰(zhàn)場，策劃班子就是自己陣營中的參謀本部。它將市場環(huán)境，行業(yè)信息，競爭對手在市場的表現(xiàn)等各種信息收集、整理、匯總，然后對自身可利用資源進(jìn)行整合，制訂出針對性很強的市場操作方案供領(lǐng)導(dǎo)決策采用。戰(zhàn)爭中一個戰(zhàn)役的勝利是各軍兵種、各種武器裝備合理配置，協(xié)同作戰(zhàn)的結(jié)果。每個部門，每個環(huán)節(jié)的工作都是整個戰(zhàn)役的一部分，都很重要。市場費用的投入是資源在系統(tǒng)工程中的合理配置。絕非是簡單的增加廣告投入和給經(jīng)銷商加力度。

　　目前小洋人的營銷策劃缺少與消費者形成參與、互動的活動主題。廣告力缺少相關(guān)主題活動的支持，顯得勢單力薄。超市形象也一直是小洋人的弱項。筆者在許多城市的超市見過小洋人的堆頭，只是一種最簡單的堆列，毫無生動化可言。甚至沒有堆頭專用的圍檔、背景板、價簽、POP等。

　　在這方面做得最好的是可口可樂公司。每年都有策劃周密、富有吸引力的與消費者互動的促銷活動或公益活動。而且每年都有新意，決不重復(fù)。如：節(jié)水小舉動，環(huán)保大成就。把握時代脈搏和社會熱點話題，將商業(yè)活動與公益形象巧妙的結(jié)合；2007可口可樂合作奧運火炬接力活動，包括市場推廣、火炬手選拔、火炬接力沿途活動、城市慶典、飲料供應(yīng)全系列參與；2007雪碧我型我SHOW活動.......等等。

　　可口可樂的超市形象也是做得最好的。從產(chǎn)品按品牌、品種、包裝規(guī)格整齊有序的擺放，到堆頭的生動化陳列，排面管理，理貨補貨，市場部都有專人管理，專人檢查。

　　娃哈哈的“暢飲營養(yǎng)快線，玩轉(zhuǎn)QQ幻想”，“非�？Х瓤蓸罚�《當(dāng)浪漫遇到激情》情感故事征集，贏千元大獎活動”等等，也有不錯的市場表現(xiàn)。

　　再如農(nóng)夫山泉，每瓶提取1分錢救助失學(xué)兒童，社會反響很大，進(jìn)一步提升了品牌的美譽度。加之“農(nóng)夫山泉有點甜”的產(chǎn)品訴求，后來居上，成為純凈水市場的前三強。

　　廣告打得再響，也僅是提高了品牌的知名度。品牌的美譽度、忠誠度要靠一流的產(chǎn)品，一流的策劃，一流的營銷，一流的服務(wù)相輔相成，共同作用，長時間的培育、積淀和塑造，非一朝一夕所能完成。

　　營銷隊伍的建設(shè)也是小洋人的弱項。這與公司主要領(lǐng)導(dǎo)的思想意識有關(guān)，也與小洋人的成長歷程有關(guān)。小洋人是典型的從農(nóng)村市場成長起來的品牌。長期以批發(fā)流通為主渠道。市場幾乎完全由經(jīng)銷商來運作。過分相信廣告的力量，過分相信產(chǎn)品自身的競爭力，認(rèn)為市場成功與否與業(yè)務(wù)人員關(guān)系不大。曾幾何時，小洋人的老經(jīng)銷商們派頭十足，根本不往下送貨。因為貨總是供不應(yīng)求，那有送貨的道理？更不用說鋪貨了。都是下線客戶自己到經(jīng)銷商處提貨，數(shù)量往往還不能給夠，價格也經(jīng)常變動。事實上小洋人的大部分經(jīng)銷商都是在這個時期暴富的，所以對企業(yè)的忠誠度都很高。小洋人的“饑餓銷售，朦朧回扣”政策也是在這一時期提出并發(fā)揮作用的。2003年以后，競品增多，競爭加劇。小洋人也調(diào)整了策略。許多二批商高興的說：競爭就是好，小洋人的經(jīng)銷商也下來送貨了，服務(wù)也好了。

　　實現(xiàn)對零售終端的掌控，將企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)理念貫徹到離消費者最近的銷售末端是小洋人適應(yīng)競爭需要的必由之路。寶潔中國雖然也是總代理制（大經(jīng)銷商制，與小洋人接近），但其推行的深度分銷戰(zhàn)略，也能實現(xiàn)高密度的終端鋪貨率。在城市市場和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的農(nóng)村市場，寶潔擁有龐大的終端訪銷人員隊伍，保證了深度分銷戰(zhàn)略的貫徹達(dá)成。

　　世界上人是第一個可寶貴的。不論何種工作都要靠人來完成。再英明的決策也要靠人來執(zhí)行。人的素質(zhì)直接影響到執(zhí)行力和執(zhí)行效果。跨國品牌都非常重視營銷隊伍的素質(zhì)培訓(xùn)和提高。筆者接觸過一些小洋人的業(yè)務(wù)人員，發(fā)現(xiàn)許多人素質(zhì)不高。小洋人的薪資待遇在同行業(yè)中也是偏低的，這既不容易引進(jìn)人才，也不容易留住人才。員工的培訓(xùn)工作很重要，所謂“磨刀不誤砍柴功”。要立足于企業(yè)內(nèi)部的師資培訓(xùn)，目前社會上，大學(xué)里的許多培訓(xùn)大師都是沒有一天營銷工作經(jīng)驗的書呆子，更無從了解你這個企業(yè)的企業(yè)文化、市場環(huán)境、競爭形勢、行業(yè)特點、產(chǎn)品特點等等，所以也就講不出有針對性，指導(dǎo)性，實用性的營銷理論。他們大多只會照本宣科，云里霧里，故弄玄虛，賣弄辭藻，作為開闊視野的講座還可以，對員工的工作沒有任何實際意義。

　　曾有營銷大師撰文分析“小洋人”的名字過于土氣，品牌內(nèi)涵狹窄，局限性很強。阻礙了品牌延伸，產(chǎn)品擴(kuò)張，渠道拓寬，消費群體擴(kuò)展。應(yīng)該塑造、張揚時尚的副品牌，掩飾土里土氣的母品牌。否則受品牌的制約，企業(yè)難以實現(xiàn)質(zhì)的突破。筆者認(rèn)為對大師的類似擔(dān)憂大可不必理會。娃哈哈就是類似的成功例證。早年的娃哈哈就是從兒童飲料起家，盡管許多營銷大師當(dāng)年對娃哈哈能否成功轉(zhuǎn)型抱有疑問，認(rèn)為這個娃娃名永遠(yuǎn)只能圍著娃娃轉(zhuǎn)，產(chǎn)品線無法延伸，消費群體無法擴(kuò)展。但娃哈哈的掌門人宗慶后沒有理會這些，二十多年來娃哈哈在飛速擴(kuò)張，產(chǎn)品線在極度豐富，品牌內(nèi)涵在不斷升華。提起娃哈哈，人們首先產(chǎn)生的品牌聯(lián)想是中國食品界第一強勢品牌，而不再有娃娃食品的狹隘聯(lián)想。

　　況且小洋人的副品牌“妙戀”就很時尚、個性、青春、活力、浪漫，很有時代感。相信隨著市場的不斷深入，產(chǎn)品的擴(kuò)張、換代、升級，小洋人的品牌內(nèi)涵也將被極大地豐富，形成質(zhì)的飛躍。褪掉土氣，實現(xiàn)“農(nóng)轉(zhuǎn)非”。

　　小洋人不僅在營銷模式，營銷戰(zhàn)略，營銷團(tuán)隊建設(shè)上要向娃哈哈學(xué)習(xí)，在產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新上也要學(xué)習(xí)娃哈哈的執(zhí)著進(jìn)取。找準(zhǔn)自己的路子，堅定不移的走下去。非�？Х瓤蓸吩谏鲜羞^程中飽受非議,但娃哈哈不為所動，最終獲得了巨大成功。

　　2005年末，可口可樂公司宣布準(zhǔn)備首先在美國和法國上市一種含有咖啡提取物的新可樂------可口可樂Blak。目標(biāo)消費群體為成年人�？紤]到各國的消費習(xí)慣，暫無在中國上市的計劃。

　　娃哈哈得到信息，搶先一步，在去年夏天推出了“非�？Х瓤蓸贰�。當(dāng)時對這個新品的前景，許多營銷大師是斥責(zé)聲一片。認(rèn)為這不是什么創(chuàng)新，是非驢非馬的“四不象”，是貓和狗的媾和。理由是：咖啡代表的是溫文爾雅的歐洲文化，而可樂是美國文化的標(biāo)簽；兩者混在一起既缺少了咖啡的香氣，又沒有了可樂的碳酸氣。喜歡飲咖啡的人不會喜歡它，喜歡喝可樂的人也不會喜歡它；另外，幾百年來咖啡的經(jīng)典喝法是加熱細(xì)品，而可樂則是冰鎮(zhèn)更爽。如此這般，此產(chǎn)品必敗無疑。

　　然而市場是檢驗產(chǎn)品成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。無論一些大師對此怎樣的口誅筆伐，非�？Х瓤蓸芬簧鲜芯凸┎粦�(yīng)求。在短短幾個月時間里就超過了非常系列所有其它產(chǎn)品的總和。上市當(dāng)年銷量即達(dá)8億元！

　　其經(jīng)典廣告語也為行家所稱道：非�？Х瓤蓸�，浪漫與激情的雙重體驗。當(dāng)咖啡遇到可樂，如浪漫遇到激情；創(chuàng)意無限伸展，快樂如影隨形。咖啡可樂，完美演繹非常的味蕾享受！

　　這就是市場，這就是營銷。把握市場的走向，把握消費者的需求，抓住商機(jī)，永遠(yuǎn)不要迷信大師們的高談闊論。

　 必須說明，小洋人所遇到的問題是許多民營企業(yè)在快速發(fā)展擴(kuò)張中普遍存在的共性問題。營銷界把這種現(xiàn)象戲稱為“嘴硬（廣告）腿軟（渠道）”。小洋人的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型在每一階段都很成功。如從低檔產(chǎn)品到PET包裝果乳飲料，再到目前開發(fā)的發(fā)酵型乳酸菌飲料，很好地把握了市場發(fā)展的脈搏，實現(xiàn)了產(chǎn)品的“三級跳”。相信小洋人在完成產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、升級的過程中，也一定能夠?qū)崿F(xiàn)營銷戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

　　祝小洋人一路走好！