當前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>廣告雜燴>詳細內(nèi)容 三鹿鏡鑒：國企危機公關(guān)反思錄（3） 作者：林景新 時間：2008-11-10 字體：[大] [中] [小]

危機預防：建立內(nèi)部危機防御體系
    建立完善的危機公關(guān)體系已經(jīng)成為國有企業(yè)品牌管理過程非常重要的一環(huán)，因為在國有企業(yè)運營過程中，無論是大危機還是小危機，無論是外部危機還是內(nèi)部危機都潛伏四周，危機的出現(xiàn)是隨時可能發(fā)生的事情。杰出的企業(yè)要做的重要事情不是期望危機不發(fā)生，而是建立出色的危機公關(guān)處理體系，使企業(yè)能夠在危機發(fā)生時盡力控制危機的擴散，降低危機對品牌的負面影響。
    公關(guān)危機在企業(yè)的整個生命周期中是不可避免的。對于危機，最重要的是預防它的發(fā)生，并預見可能發(fā)生的危機。企業(yè)越早認識到存在的威脅
，越早采取適當?shù)男袆�，越有可能控制住問題的發(fā)展。從國內(nèi)外企業(yè)應對危機的成功經(jīng)驗和失敗教訓中可以得出結(jié)論，對危機進行預防是企業(yè)抵御危機侵害的有力武器。
    樹立危機意識。要培養(yǎng)企業(yè)全體員工的憂患意識，企業(yè)領(lǐng)導人首先就要具備強烈的危機意識，能把危機管理工作做到危機實際到來之前，并為企業(yè)應對危機做好組織、人員、措施、經(jīng)費上的準備。
    設(shè)立危機管理的常設(shè)機構(gòu)。它可以由以下人員組成：企業(yè)決策層負責人、公關(guān)部負責人和其他一些公司主要部門的負責人。這些成員應保證其暢通的聯(lián)系渠道。當危機發(fā)生時，該機構(gòu)自然轉(zhuǎn)型為危機領(lǐng)導核心。
    建立危機預警系統(tǒng)。企業(yè)公關(guān)危機是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn)問題造成的，因此，在危機爆發(fā)之前，必然要顯示出一些信號。當企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)如下征兆時，就有必要提請決策部門注意并進一步加強監(jiān)測：對企業(yè)或企業(yè)領(lǐng)導人形象不利的輿論越來越多；受到政府、新聞界或同行業(yè)人士的異乎尋常關(guān)注；企業(yè)的各項財務(wù)指標不斷下降；組織遇到的麻煩越來越多；企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率不斷降低。
    制定危機管理方案。對于一個企業(yè)來說，有效的公關(guān)危機管理可以防止危機的出現(xiàn)或改變危機發(fā)生的過程。實施公關(guān)危機管理時，應考慮以下幾個方面的問題：檢查所有可能造成公司與社會發(fā)生摩擦的問題和趨勢；確定需要考慮的具體問題；估計這些問題對公司的生存與發(fā)展的潛在問題；確定公司對各種問題的應付態(tài)度；決定對一些需要解決的問題采取的行動方針；實施具體的解決方案和行動計劃；不斷監(jiān)控行動結(jié)果；獲取反饋信息，根據(jù)需要修正具體方案。
    企業(yè)內(nèi)部媒體公關(guān)培訓。在企業(yè)發(fā)生危機時，企業(yè)能否冷靜自如、坦誠大度地面對媒體、巧妙地回答媒體的問題，是化解危機公關(guān)的—個重要關(guān)鍵。預先對企業(yè)領(lǐng)導者及公關(guān)人員進行這方面的培訓是非常重要的。
    建立并維護良好的媒體合作平臺。定期與媒體進行溝通，獲得媒體的信任與支持。
    加強企業(yè)內(nèi)部傳播流程管理。適時進行危機預演，讓內(nèi)部人員熟悉發(fā)生危機時必須要做的事情。
    危機處理：建立快速的反應機制
    對任何一個國有企業(yè)而言，身處這樣一個危機無處不在、負面消息隨時出現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)時代，應對危機的最好方法就是構(gòu)筑起危機天盾，去應對危機事件的發(fā)生與處理。
    成立危機處理小組。危機發(fā)生時，企業(yè)要以最快的速度成立危機公關(guān)辦公室或工作小組，調(diào)配訓練有素的，經(jīng)過系統(tǒng)培訓的專業(yè)人員，以最快的速度制定危機公關(guān)處理方案。
    高度重視危機公關(guān)的處理。企業(yè)出現(xiàn)危機公關(guān)后，高層領(lǐng)導必須以“新聞發(fā)言人”身份出現(xiàn)，在第一時間以坦誠的態(tài)度出現(xiàn)在媒體和公眾面前。
    統(tǒng)一危機事件處理的發(fā)布渠道。企業(yè)發(fā)生危機公關(guān)時，要以坦誠的、解決問題的態(tài)度直面媒體和公眾，并與之保持良性的互動。同時，企業(yè)應該使自己成為對危機事件處理的唯一的渠道，保證信息傳遞的正確、及時。
    積極主動。無論危機事件的起因何在，企業(yè)都應以積極的態(tài)度主動進行處理，為妥善處理危機創(chuàng)造良好的氛圍，而不應推卸責任，消極等待，貽誤處理危機的最佳時機。
    情感聯(lián)絡(luò)。在危機事件發(fā)生后，公眾往往有著強烈的抵觸和怨恨心理，企業(yè)在處理過程中不僅要解決直接的利益問題，也要根據(jù)公眾的心理反應，采用多種方式與公眾進行感情聯(lián)絡(luò)，化解積怨，消除隔閡，增進相互了解，盡早平息危機事件。
    如實宣傳。危機發(fā)生后，企業(yè)要如實地與公眾溝通，并主動與新聞媒體聯(lián)系，公開事實真相。切忌弄虛作假，用一些虛假材料、行業(yè)術(shù)語等為媒體和公眾了解實情設(shè)置障礙。
    與媒體誠懇合作，積極溝通。企業(yè)應主動與媒體及時溝通，坦率說明事實真相，誠懇表明企業(yè)的態(tài)度和立場，爭取首先贏得媒體的理解和支持，以便減輕輿論壓力，為企業(yè)消除危機影響創(chuàng)造更為寬松的環(huán)境。
    利用法律調(diào)控危機。法律調(diào)控手段主要包括兩個環(huán)節(jié)：一是依據(jù)事實和有關(guān)法律條款來處理；二是遵循法律程序來處理。這樣既可以維持處理危機事件的正常秩序，又可以保護企業(yè)和公眾的合法權(quán)益。當企業(yè)名譽受到惡意誹謗和侵害時，運用此種方法，會收到較好的效果。
    請權(quán)威來幫助解決危機。處理公關(guān)危機的權(quán)威主要有兩種：一是權(quán)威機構(gòu)，如政府部門、專業(yè)機構(gòu)、消費者協(xié)會、行業(yè)協(xié)會等；二是權(quán)威人士，如公關(guān)專家、行業(yè)專家等。在某些特殊的危機處理中，企業(yè)與公眾的看法往往不相一致，難以調(diào)解。這時，權(quán)威意見能對公關(guān)危機的處理起到?jīng)Q定性的作用。
    無數(shù)血的事實告訴我們，對于任何一個企業(yè)來說，無論是國有企業(yè)還是外資企業(yè)，大企業(yè)、小企業(yè)，危機都是一種常態(tài)而不僅是一個偶然事件。所以，如何建立完善的危機內(nèi)部應對機制，以構(gòu)建一道有效的危機天盾去防范潛伏危機的危險性、降低現(xiàn)實危機的創(chuàng)傷程度，對于國有企業(yè)的發(fā)展來說，都是無比重要的。
    換言之，危機并不可怕，沒有危機意識才是最大的危機。這句話，或許對于所有中國國有企業(yè)來說都應該是一句醒世警言。
    國企公關(guān)成功案例：
    國航順利攪局東新戀
    在中國東方航空公司與新加坡航空公司的股權(quán)合作談判中，最終起著決定作用的卻是“第三方”——中國國際航空公司。
    2008年1月8日，上海，在東航召開的全體股東大會上，東航所高度認可和推崇的新航聯(lián)合淡馬錫以每股3.8港元收購東航24%股份的提案遭到壓倒性多數(shù)否決。這一結(jié)果在宣告東航與新航合作的愿望最后落空的時候，也意味著國航狙擊東航結(jié)盟新航的決策獲得了重大成功。
    由于常年虧損，資產(chǎn)負債率高達95%的東航一直在尋求戰(zhàn)略投資者。這其中，具有豐富的國際運營和品牌管理經(jīng)驗的新加坡航空公司成為了東航最為認可的戰(zhàn)略伙伴。而且雙方很快簽署了相關(guān)入股協(xié)議，新航聯(lián)合體將以每股3.8元價格收購東航股零，約占18.85億股東航總股本的24%強。
    不過，看重東航資產(chǎn)的并不只有新加坡航空公司一家，本土最大的航空公司中國航空公司從一開始就期待著與東航的強強聯(lián)合。不過，東航對此卻一直冷眼視之，東航董事長李豐華就曾高調(diào)表示，東航不會考慮國航的任何提議。
    收購不成，阻止競爭對手收購，也就成為了國航的首要目標，并為此一直未雨綢繆。這不，東航與新航剛一簽署合作協(xié)議，國航母公司中航集團就高調(diào)宣布，該公司已經(jīng)通過旗下中航有限公司從二級市場市場收購了東航12.7%的股份。
    隨后，中航突然發(fā)布聲明，將以股東身份為合并案“投反對票。中航認為，認為東航每股3.8港元的售價有“賤賣資產(chǎn)”之嫌，并在明知東航不可能接受邀請的前提下，頗有作秀意味得高調(diào)表示中航有意以5元以上的價格代替新航收購東航的相關(guān)股份。
    同時進行的還有煽動投資者的工作。最終在國航的”東航賤賣國有資產(chǎn)“的言論影響下，新航入主東航的決議因遭到了絕大多數(shù)股東的反對而流產(chǎn)。國航也因為成功地避免了一個更具競爭力的潛在競爭對手的出現(xiàn)。
    本文刊于《國企》雜志2008年10期。
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　　林景新，資深公共關(guān)系顧問，企業(yè)危機管理專家，中山大學公共傳播研究所研究員，著有暢銷書《中國式企業(yè)危機管理》。 　　歡迎與作者交流jingxin_lin@hotmail.com 13711578184 (廣州)