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積極的適者生存－－市場經(jīng)理的自我實現(xiàn)之路（3）
作者：溫源 日期：2008-7-30 字體：[大] [中] [小]
第二類變化：區(qū)域市場經(jīng)理的直線老板從總部市場負責(zé)人變成區(qū)域銷售負責(zé)人。這意味著企業(yè)看待區(qū)域市場經(jīng)理的獨立性降低，作用也降低，市場資源投入減少很多。這種變化往往產(chǎn)生于企業(yè)大的宏觀戰(zhàn)略。一種可能是企業(yè)覺得市場已經(jīng)穩(wěn)固，不需要市場資源的持續(xù)穩(wěn)定投入而主動減少，這樣的企業(yè)可能擁有真正的獨門秘笈而且達到了較高境界。另一種可能的情況是企業(yè)迫于種種內(nèi)外壓力，被迫減少投入。極端的情況是重點轉(zhuǎn)移乃至退出，這時區(qū)域市場部乃至總部市場部都有可能被撤銷。
如果事情還沒到這一步，企業(yè)能夠真正認識到這一點：市場工作無論品牌和渠道市場工作，和銷售同事的工作本質(zhì)上不同，銷售經(jīng)理永遠最關(guān)注短期指標(biāo)，區(qū)域更是如此。短期好不意味著年年好，而市場工作訴諸于品牌建設(shè)及終端渠道拓寬以最終擴大消費需求，從根本上拉動銷量，效力往往體現(xiàn)在長期上。企業(yè)也還想讓區(qū)域市場人員真正發(fā)揮作用，只是暫時投入減少，那麼區(qū)域市場經(jīng)理還可以大有所為，只要調(diào)整一定方向、積極主動、精打細算、以不同于銷售同事的專業(yè)消費者及終端渠道開拓能力、你的工作照樣可以得到銷售同事和企業(yè)的尊敬和承認。雖然一個人改變整個企業(yè)的可能性不大，但你完全可以通過努力使你的區(qū)域產(chǎn)生亮點。如果你能干的事銷售同事都能輕易勝任，那你的作用也就可想而知。
舉幾個例子，市場人員的特點之一是：營銷知識全面，消費者及終端渠道更是特長，對于直接面對消費者的一線銷售員或促銷員的培訓(xùn)及激勵工作可以發(fā)揮重要作用；再說打擊竄貨、水貨，銷售同事可能更多從規(guī)范渠道成員及價格體系著手，但市場人員難道不可以從終端、從消費者角度來做工作嗎，對于消費者，難道不能宣傳水貨和竄貨肯定和正貨有區(qū)別嗎；再說渠道工作，終端渠道開拓不用說肯定涉及很多市場工作內(nèi)容，即便中間商渠道，其激勵措施，除了返利、價格政策等外，就不需要開展其他的措施來提高中間商的分銷能力？中間商當(dāng)然要短期利潤，但大中間商難道不重視自身的發(fā)展、自身的分銷能力？！
二、 區(qū)域市場費由誰來管控：
曾碰到過一家企業(yè)，市場費用已經(jīng)轉(zhuǎn)由銷售人員主導(dǎo)，那麼在這個企業(yè)里“市場”工作到底有多重要就不敢妄斷了。我們知道銷售費用和市場費用的用途截然不同，銷售費用主要用在價格策略、渠道成員進貨返利之類的費用。如果在區(qū)域，市場費用由銷售經(jīng)理來主導(dǎo)，那麼這些市場費用很可能會被轉(zhuǎn)化成額外的價格補貼或進貨返利，同時市場工作的效用也將失去。
三、 企業(yè)的成熟程度：
市場工作方向牽扯到企業(yè)的基本戰(zhàn)略理念，我見過不少企業(yè)，可能都搞不清自己的市場部特別是區(qū)域市場部到底該干什麼事，比如非常成熟的企業(yè)也是如此（因為他們總有新的領(lǐng)域需要開拓，既然是新領(lǐng)域，在開始時大都不知道怎么搞）但另一方面，也有中小企業(yè)不完相當(dāng)完善者。
舉幾個不同例子：見過一個國內(nèi)大企業(yè)開拓新業(yè)務(wù)，其市場組織架構(gòu)不到一年就調(diào)整過多次，一年后，其總部市場部即發(fā)生變化，從最高層大換血；還有一家國內(nèi)民營中型企業(yè)，本來業(yè)績及品牌已有一個相當(dāng)好的基礎(chǔ)，但形勢突變，從此一蹶不振，原來當(dāng)時新上臺了一個主管領(lǐng)導(dǎo)人。當(dāng)然這家企業(yè)深存很多問題，但這位新領(lǐng)導(dǎo)人的“管理”無疑也是重要誘因。同樣是中型民營企業(yè)，國內(nèi)也有很多一直都很成動的例子，尤其在其擅長領(lǐng)域。這些企業(yè)不僅是由于幾款好產(chǎn)品，其一整套營銷系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)完善，這方面的例子太多了，也許大家身邊可能就會碰到。
所以，知己知彼，識時務(wù)者為俊杰。作為企業(yè)中層管理者的區(qū)域市場經(jīng)理，在某一個特定企業(yè)，企業(yè)希望你作什麼，你又能干什麼，你可能需要好好研究把握，無疑，洞察企業(yè)本身是第一步。
另外補充一點：企業(yè)的成熟度往往也可以從其組織結(jié)構(gòu)度的變化規(guī)律看出。成熟的企業(yè)，主體組織結(jié)構(gòu)一般不會輕易發(fā)生改變，例如其市場部總部會設(shè)立品牌、渠道、促銷及媒體、公關(guān)等各個職能小市場部門，然后由區(qū)域市場部統(tǒng)一對口、落實總部的各個職能部門制定的市場措施，這種主體組織結(jié)構(gòu)不太可能大動，一般只會微調(diào)。相反，如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)營銷部門組織結(jié)構(gòu)變化較大，那麼可能是：變化度越大的企業(yè)，問題可能也最多。
總之：
區(qū)域市場經(jīng)理，在企業(yè)宏觀策略、組織結(jié)構(gòu)上的話語權(quán)有限，但這并不意味著只能消極被動。洞察企業(yè)本身是第一步，可以更好的適應(yīng)企業(yè)，搞清自己在企業(yè)的定位，和其他部門尤其是銷售部門的關(guān)系，另一方面，如果看準(zhǔn)企業(yè)真的重視區(qū)域市場工作，作為一個區(qū)域市場經(jīng)理必須以你不同于銷售同事的專業(yè)性，顯示出獨特價值，才可能最終得到企業(yè)的承認。這是首要的方向性問題。如果路線方向偏了，那麼以后的工作無論對于企業(yè)還是自身都可能會是一種錯誤。
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