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戰(zhàn)略定位的三個要點(2)
作者:侯惪夫 日期:2008-8-17 字體:[大] [中] [小]
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戰(zhàn)略定位的三個要點
波特的定位論無疑是全球戰(zhàn)略研究領域最具影響的碩果,亦因此,波特被稱為當今世界競爭戰(zhàn)略第一權(quán)威,現(xiàn)代最偉大的商業(yè)思想家之一,哈佛大學的“鎮(zhèn)校之寶”,獲得的榮譽無數(shù)。
但波特顯然并沒有完全掌握戰(zhàn)略定位的三個要點,特勞特曾在《大品牌,大問題》一書中不客氣地指出,由波特擔綱的顧問公司Monitor賺了很多錢,卻沒有給企業(yè)帶來多大幫助。
現(xiàn)在讓我們來看看波特沒有掌握的這三個要點是什么吧。
第一個要點是:品牌是商業(yè)競爭的基本單位。
波特則是以企業(yè)作為戰(zhàn)略的基本分析單位,因而認為三種基本戰(zhàn)略(成本領先、差異化和聚焦)不能兼得。這不免使企業(yè)的戰(zhàn)略選擇趨于狹窄和靜態(tài),其理論為人詬病也正在于此。
實際上,企業(yè)不僅可以擁有不同戰(zhàn)略定位的品牌,也必須隨競爭環(huán)境的變化,發(fā)展出新的產(chǎn)品類別,建立起新定位的品牌。如寶潔、豐田、英特爾、微軟等頂尖公司都擅長這么做。
需要指出的是,《藍海戰(zhàn)略》也認為“企業(yè)”不是合適的分析單位,但它以階段性的戰(zhàn)略行動(即開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)空間、無競爭的“藍!)作為基本分析單位也沒有抓住本質(zhì)。因為企業(yè)的運營是連續(xù)的戰(zhàn)略行動,不停地開創(chuàng)藍海既不可能,面對模仿者的跟進(事實上你應該歡迎對手,這樣市場才會變大),藍海遲早會變成激烈絞殺的“紅!,企業(yè)必須能應付紅海的競爭才談得上生存和發(fā)展,而這除打造強勢品牌之外別無他途。
品牌能夠被特許、轉(zhuǎn)賣的事實,也說明品牌才是最佳的經(jīng)營單位。
因此,里斯和特勞特的定位論認為,營銷的核心就是打造品牌。里斯甚至想象這樣一個時代的來臨:“Marketing”(營銷)概念本身將會變得過時,被一個叫做“Branding”(打造品牌)的新概念所取代。
第二個要點是:戰(zhàn)略應該自下而上產(chǎn)生,而不是自上而下。
這是里斯和特勞特創(chuàng)新性的著名論斷。它強調(diào)要深入市場前線去尋找差異性的有效戰(zhàn)術(shù)(這時是戰(zhàn)術(shù)層面上的定位),然后回到總部實施變革以形成一致性的營銷方向,從而最大化地開發(fā)這個戰(zhàn)術(shù)(上升為戰(zhàn)略層面上的定位)。他們形象地把這種關系比喻為“戰(zhàn)術(shù)是釘子,戰(zhàn)略是錘子”。自下而上的營銷有效解決了“定位從哪里來”這個問題。
波特的戰(zhàn)略制定過程則是自上而下的。波特曾說:“我贊成用一套分析技術(shù)來形成戰(zhàn)略!逼涑擅鳌陡偁帒(zhàn)略》就是提出了一套分析產(chǎn)業(yè)和競爭對手的分析框架。但這種冗長的全面事先規(guī)劃使企業(yè)人員把大部分時間都花在填空和擺弄數(shù)據(jù)上,阻礙他們深入了解具體市場,而且信息的收集也不容易,若完全照此實行,操作的時間必然太長,等分析完成時,市場狀況可能已經(jīng)發(fā)生變化了。
也許指出這一點會讓許多人不舒服:本質(zhì)上,科特勒在《營銷管理》中提出的設計營銷戰(zhàn)略和計劃的STP方法,也是這樣一種自上而下的過程,它首先考慮的是企業(yè)想做什么,然后才在執(zhí)行層面上尋找差異化的定位。與里斯、特勞特在《營銷革命》中提出的先尋找有效定位再將之進行戰(zhàn)略配稱的主張相比,這種方法恰好是打了一個顛倒。
怪不得STP看起來那么合理,可還是有數(shù)不清的戰(zhàn)略規(guī)劃掉進一廂情愿的陷阱里。很多企業(yè)是以目標為導向,從決定想要達成的結(jié)果出發(fā),尋找實現(xiàn)目標的方法和手段,他們竭盡全力強迫事態(tài)發(fā)生,總是被戰(zhàn)術(shù)混亂、營銷成本高昂的問題所困擾。
第三個要點是:戰(zhàn)略就是建立認知。
里斯和特勞特所原創(chuàng)的定位,是指在顧客大腦里建立地位。
波特的定位,則是讓企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中確立對自己有利的競爭位置。
可是在顧客大腦這個戰(zhàn)場中,并不存在企業(yè)。沒有人能將一個企業(yè)裝進頭腦。顧客只能將代表著企業(yè)產(chǎn)品或服務的符號(即品牌)裝入頭腦。對顧客有意義的,也只是品牌。有多少人知道歐米茄(OMEGA)、雷達(RADE)、浪琴(Longiness)、斯沃琪(Swach)、天梭(Tissot)這些名表都出自瑞士斯沃琪集團呢?消費者購買“康師傅”、“農(nóng)夫山泉”、“腦白金”時,也不需要關心它們背后的頂新國際、養(yǎng)生堂和健特公司。事實上,有許多人喝過“王老吉”,但是直到在為汶川地震舉辦的“愛的奉獻”晚會上,加多寶集團因為捐款一個億而一鳴驚人,許多人才第一次知道了這個王老吉紅色罐裝涼茶的生產(chǎn)商。
科特勒的STP,同樣沒有認識到定位的本質(zhì)是爭奪認知而非僅止于市場。因此,STP所進行的分析,是基于市場上的競爭狀況,而不是顧客心智中的競爭狀況,從而導致的結(jié)果就是容易在前兩點上犯錯:對打造品牌的重要性認識不深,所重視的是如何提高產(chǎn)品的銷量,并且往往無視消費者的大腦地圖來發(fā)動營銷進攻,這多半碰得頭破血流,就算偶爾得逞一時,也會因為沒有贏得心智地位而難以長期保持領先優(yōu)勢。