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營銷七傷拳——營銷突破的七條法則(3)
作者:趙越 日期:2009-10-23 字體:[大] [中] [小]
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第七法則:商業(yè)模式創(chuàng)新
如果什么能徹底改變一個(gè)呈現(xiàn)頹勢(shì)企業(yè)的命運(yùn)的話,那就是商業(yè)模式創(chuàng)新!商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)際上就是改變我們?cè)瓉淼馁嶅X方式。
美特斯邦威
1982年,時(shí)年17歲的小裁縫周成建在浙江青田縣開辦了一家服裝廠。一單大生意泡湯后,周成建背上了20多萬元債務(wù),企業(yè)倒閉。
1992年,周成建抓住風(fēng)雪衣風(fēng)靡全國的機(jī)會(huì),賺了幾百萬,這第一桶金為他日后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ),也確立了他專注于服裝產(chǎn)業(yè)的事業(yè)發(fā)展方向。
1995年初,周成建做出了兩個(gè)決定,一是退出競(jìng)爭(zhēng)激烈的西服正裝行當(dāng),主攻“別人還沒有做”的休閑服;二是退出火暴的妙果寺服裝市場(chǎng),自創(chuàng)品牌。
1995年4月22日,溫州解放劇院第一家“美特斯邦威”品牌專賣店開業(yè),同年11月,邦威企業(yè)有限公司成立,周任董事長。周成建由此踏上了做大美特斯邦威品牌的征途。
自創(chuàng)品牌之后,有限的資金成為企業(yè)發(fā)展最大的瓶頸,啟動(dòng)資金只有幾百萬,這讓周成建左右為難:滿足市場(chǎng)需求需要成倍購買機(jī)器擴(kuò)大生產(chǎn),但如果把錢用于建立工廠,規(guī)模不大,其他工作也做不了,更別說創(chuàng)什么品牌。
能否找到一條借力打力的路子來實(shí)現(xiàn)自己的跨越式發(fā)展?帶著問題,周成建到廣東、上海等服裝基地進(jìn)行考察,發(fā)現(xiàn)國內(nèi)有許多服裝企業(yè)設(shè)備先進(jìn)齊全,可產(chǎn)品卻找不到市場(chǎng),大量機(jī)器閑置。
“既然這么閑著,為何不能讓它們?yōu)槲疫\(yùn)轉(zhuǎn)呢?”周成建靈光一閃,決定摒棄老派做法,抓住產(chǎn)能過剩的機(jī)會(huì),借外力實(shí)現(xiàn)自己的跨越式發(fā)展。
周成建先后投入上千萬元,與廣東、上海等地80多家服裝加工廠建立長期合作關(guān)系,以年產(chǎn)系列休閑服1000多萬件的強(qiáng)大產(chǎn)能為美特斯邦威定牌生產(chǎn),自己則把精力放在經(jīng)營品牌上。
隨后,周成建一鼓作氣,又把借助外力的模式也用到銷售環(huán)節(jié),采取特許連鎖經(jīng)營策略,“共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)雙贏”的加盟商根據(jù)區(qū)域不同,每年分別向美特斯邦威交納5萬-35萬元的特許費(fèi),所有加盟店實(shí)行“復(fù)制式”管理。
1995年5月第一家專賣店開業(yè)后,美特斯邦威的加盟店數(shù)量每年以幾何級(jí)數(shù)增長。
目前美特斯邦威在全國共有專賣店1300多家,擁有一支具有國際水準(zhǔn)的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍,每年設(shè)計(jì)服裝新款式數(shù)千個(gè)品種,集團(tuán)的銷售額8年增長300倍。2005年,美特斯邦威以20.21億元的業(yè)績(jī)躋身中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)推出的“中國制造業(yè)500強(qiáng)”。
周成建認(rèn)為,服裝業(yè)幾乎不存在核心技術(shù),“做衣服是簡(jiǎn)單的,做品牌是復(fù)雜而系統(tǒng)的!彼恢卑炎约涸缒晡虺龅倪@一道理作為做大品牌的思路。
設(shè)計(jì)是服裝品牌的靈魂,美特斯邦威把虛擬經(jīng)營節(jié)省下的資金,大量投在服裝設(shè)計(jì)上。周成建1998年就在上海專門成立設(shè)計(jì)中心,從法國請(qǐng)來一位頂級(jí)服裝設(shè)計(jì)師呂克擔(dān)任集團(tuán)設(shè)計(jì)總監(jiān)。2001年,美特斯邦威邀請(qǐng)郭富城做品牌的形象代言人。2003年6月,又開始聘請(qǐng)臺(tái)灣人氣小天王周杰倫出任新一任形象代言人。
然而模式創(chuàng)新不是永遠(yuǎn)不變的,現(xiàn)在美特斯邦威又開始了新的創(chuàng)新,而創(chuàng)新的方向則是ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等全球領(lǐng)先的服裝企業(yè)。
ZARA
雖然近幾年內(nèi)GAP的銷量在逐漸下降,H&M的銷量也在不斷波動(dòng),Inditex銷售量卻在1996年至2003年以每年24%的速度保持增長。
Inditex旗下最著名的品牌ZARA的銷售額占了公司總銷售額的80%,ZARA品牌或許是因?yàn)樗虝旱奶崆捌诙钬?fù)盛名。從流行趨勢(shì)的識(shí)別到將迎合流行趨勢(shì)的新款時(shí)裝擺到自己的店里,ZARA只需要大約2~3周的時(shí)間,這與其他零售連鎖品牌如GAP和H&M相比形成了巨大的區(qū)別。
從創(chuàng)意構(gòu)思變成實(shí)物樣品上柜,Gap需要一年時(shí)間,而ZARA需要幾乎兩周時(shí)間即可以完成。想象一下與gap相比,對(duì)ZARA來說預(yù)測(cè)時(shí)尚潮流,色彩和銷售量是多么容易。
ZARA的供應(yīng)鏈。在一個(gè)典型的紡織制衣供應(yīng)鏈中,如果一種貨品賣的暢銷斷貨而需要倉庫重新補(bǔ)貨,供求信息需要進(jìn)入4個(gè)不同的步驟。而ZARA只需要兩個(gè)步驟。信息流的壓縮大量的縮短了ZARA的提前期。
ZARA采用一種非傳統(tǒng)的營銷策略。H&M和GAP用于投放廣告的花費(fèi)大約占其總收入的4%,ZARA廣告成本實(shí)際上幾乎為零,因?yàn)槠錉I銷渠道絕大部分依靠顧客的口碑傳遞。營銷廣告方面的零投資和未售出打折商品上節(jié)約的成本,使得ZARA比其同類競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格要低15%-30%。
在專賣店里,ZARA貨品更換節(jié)奏很快(商品在店里存放不到一個(gè)月即可被售出),這激起了消費(fèi)者強(qiáng)烈的好奇心,就意味著他們每月到ZARA專賣店里都能發(fā)現(xiàn)不同的服裝款式。
為了減少打折貨品的數(shù)量,ZARA選擇的是少量生產(chǎn)而不是過量生產(chǎn),也就是說,同種款式只生產(chǎn)少量幾件的不同型號(hào)和幾種顏色。當(dāng)顧客被告知這些衣服很快就會(huì)售完缺貨,他們的購買欲望被激起。
為了促進(jìn)專賣店的快速擴(kuò)張,時(shí)尚連鎖店如Benetton和Mango選擇特許授權(quán)店的方式,而ZARA卻沒采用這樣的方式。事實(shí)上ZARA的大多數(shù)專賣店都使得ZARA離消費(fèi)者的距離更加近。
供應(yīng)鏈的垂直整合使得ZARA能完全控制它的供應(yīng)鏈運(yùn)營。除了成衣縫制步驟,生產(chǎn)的其他操作都由ZARA自己完成。
生產(chǎn)成本是選擇生產(chǎn)基地的最重要的因素,許多零售連鎖店選擇將原料外包給如中國這樣的發(fā)展中國家進(jìn)行生產(chǎn)以節(jié)約生產(chǎn)成本,在ZARA有60%的生產(chǎn)是在西班牙北部和葡萄牙進(jìn)行,盡管這樣ZARA的勞動(dòng)力成本會(huì)高一些,但生產(chǎn)基地和本地市場(chǎng)的近距離降低了運(yùn)輸費(fèi)用。
另外,正如之前所提,縮短的提前期幫助ZARA降低時(shí)尚風(fēng)險(xiǎn)和商品打折數(shù)量。這些有競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)的確幫助ZARA很大的增加了銷售量。
金盾
金盾生產(chǎn)一種電子防盜系統(tǒng),代替?zhèn)鹘y(tǒng)的電子防盜網(wǎng)和電子防盜門。是一款技術(shù)含量比較高的產(chǎn)品。附加值也高。
金盾采用的是自營自銷模式。客戶在金盾哪里購買了產(chǎn)品,金盾負(fù)責(zé)安裝完成。該產(chǎn)品需要安裝調(diào)試,因此安裝組建了一支安裝隊(duì)伍。
金盾采用的就是一部分銷售,另外一部分人安裝的直銷模式。市場(chǎng)很大,而隨著企業(yè)的快速發(fā)展,金盾的銷售隊(duì)伍和安裝人員越來越多。
隨著銷售的增長,金盾的利潤也在不停的增長。但金盾注意到,凈資產(chǎn)效益和人均利潤率卻在不斷下降。也就是說,邊際效益在遞減。
當(dāng)企業(yè)的銷售額在一千萬的時(shí)候,銷售和安裝隊(duì)伍的人數(shù)在80人左右,當(dāng)銷售額達(dá)到1個(gè)億的時(shí)候,銷售隊(duì)伍就膨脹到了900人,如此類推,銷售額增加,人員也相應(yīng)遞增…
由于人員的增加比例高于銷售額的比例,實(shí)際上,正是人員的增加吃掉了企業(yè)的利潤,那么能不能裁減人員呢?不能!因?yàn)槿藛T減少,銷售額就會(huì)減少,總利潤也會(huì)減少。
怎么辦?金盾經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn),行業(yè)的核心價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力是在技術(shù)的研發(fā)和品牌上,因此金盾就緊抓住這兩個(gè)環(huán)節(jié),實(shí)施了總代理制,把銷售和安裝的工作交給了經(jīng)銷商。
因?yàn)榻鸲艿钠放,以及這個(gè)行業(yè)的高成長性,經(jīng)銷商非常愿意接招。金盾原來的銷售和安裝人員,全部轉(zhuǎn)移到了經(jīng)銷商哪里。不再負(fù)擔(dān)一切管理成本。
實(shí)施新的模式之后,企業(yè)的邊際效益得到了大幅度提高。因?yàn)榻鸲苤恍枰A艉苌俚匿N售人員管理經(jīng)銷商,以及對(duì)經(jīng)銷商的安裝人員進(jìn)行培訓(xùn)。
你拖卡車租車公司
20世紀(jì)90年代末期,在美國市場(chǎng)上有三大卡車出租公司。其中一家就是你拖公司?ㄜ囎廛囀袌(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。
你拖公司在美國歷史上一直以卡車的租車量最高而占有主導(dǎo)地位。然而從20世紀(jì)90年代開始,這家公司看上去似乎在走下坡路。
他的車比對(duì)手的車更老,其維護(hù)費(fèi)用要高很多。另外,“你拖”的租車價(jià)格要比其他兩家都要低。
在外界看來,似乎你拖已經(jīng)陷入了經(jīng)營危機(jī)。因?yàn)樗淖廛囌谥鹉晗陆怠?BR> 然而,利潤才是根本。事實(shí)上,你拖卻是這三家出租車公司里面利潤最高的一家。幾乎有高達(dá)10%的邊際利潤率,大大高于其他兩家3%的比例。
你拖公司究竟隱藏了什么樣的秘密?你拖公司能成功的關(guān)鍵在于它能洞察到一些其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有認(rèn)識(shí)到的利潤潛力。
你拖這家公司,通過仔細(xì)研究發(fā)現(xiàn),在該行業(yè)里,實(shí)際上還存在著一些被忽略的、但利潤率回報(bào)有可能很高的業(yè)務(wù)來源。
這些業(yè)務(wù)來源與卡車租車相關(guān)。主要包括了租車搬家硬紙箱盒的銷售,租車的保險(xiǎn),卡車拖車的出租,以及暫時(shí)儲(chǔ)藏庫位的出租等等。
消費(fèi)者在選擇出租卡車時(shí),經(jīng)常要貨比多家。但一旦選定某家出租公司之后,基本上已經(jīng)沒有動(dòng)力再去貨比三家來對(duì)一些其他所需服務(wù)作選擇了。如:搬家硬紙箱盒、卡車租車保險(xiǎn)、臨時(shí)庫存…
基于這樣的認(rèn)識(shí)。你拖采用了完全不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略。他的策略關(guān)鍵是:如何以比較低的價(jià)格吸引顧客租其卡車,而盡量多的從租車后的附加服務(wù)上獲取利潤。
這正是你拖公司邊際利潤遠(yuǎn)高于其它企業(yè)的原因。
知道了商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性,下一步就是尋求商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑。商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑有哪些?
簡(jiǎn)單的說,有四條:重新定義行業(yè)、重新定義消費(fèi)者、重新定義產(chǎn)品和服務(wù)、重新定義企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
重新定義行業(yè)。
星巴克并不認(rèn)為自己是在做咖啡生意,而是在創(chuàng)造一個(gè)咖啡消費(fèi)的體驗(yàn)與經(jīng)驗(yàn)?Х葍H僅是載體的一部分而已。
美國的一家旅行社,80年代末只有2000萬美元生意,而現(xiàn)在卻變成了有15億營業(yè)額的全球性旅行企業(yè)。這家旅行社的總裁表示,他的祖輩在100年以前就認(rèn)識(shí)到旅行社這一行業(yè)的本質(zhì)。
他的曾祖父聲稱:我們并不是在旅行行業(yè)里面,并不是單單銷售我們的票子給我們的顧客——那些需要跨過太平洋從亞洲移民的顧客,我們實(shí)際上是在運(yùn)作一個(gè)全球性認(rèn)可遷移行業(yè)。
我們是在從事什么樣的行業(yè)?這是一個(gè)你需要重新認(rèn)識(shí)和思考的問題。對(duì)行業(yè)的本質(zhì)性認(rèn)識(shí)和創(chuàng)造性認(rèn)識(shí),就帶來革命性的創(chuàng)新理念。
一個(gè)企業(yè)可以通過以下三個(gè)具體的步驟來定義它的行業(yè)。
重新定義消費(fèi)者。
實(shí)施創(chuàng)新的第二個(gè)基本方式是從根本上來考慮誰才是真正的消費(fèi)群體。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說,應(yīng)該主動(dòng)選擇確認(rèn)它認(rèn)為理想或者合適的消費(fèi)群體,而不是被動(dòng)的接受任何顧客。
一般來說,顧客的基本需求差異不大,但是顧客的喜好與優(yōu)先順序卻是時(shí)時(shí)在轉(zhuǎn)變之中。
一個(gè)企業(yè)也可能鑒別出一群特定的消費(fèi)群體,而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并沒有為這以群體給予很好的重視或者提供服務(wù)。
原因有可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不很了解這群顧客的需求,或者認(rèn)為這一消費(fèi)群體的規(guī)模不大,不值得為其提供產(chǎn)品或服務(wù)。或有可能認(rèn)為他們沒法在這些人身上得到合理的回報(bào)。
另外一種鑒別顧客的方式是更加有創(chuàng)意地對(duì)現(xiàn)有顧客人群進(jìn)行分類,這樣就能使得企業(yè)充分了解不同類型的顧客,就可以提供相對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。
高端白酒的消費(fèi)人群主要是黨政軍部門。當(dāng)認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題時(shí),現(xiàn)在的白酒消費(fèi)企業(yè)就重新調(diào)整了政策。茅臺(tái)主攻部隊(duì),五糧液重點(diǎn)政府部門,其他企業(yè)也紛紛搶灘。
重新定義產(chǎn)品和服務(wù)。
企業(yè)應(yīng)該實(shí)事求是的回答:一個(gè)企業(yè)實(shí)質(zhì)上是在提供一個(gè)什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)?因?yàn)檫@里的隱含意義是一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的選擇實(shí)際上是一項(xiàng)戰(zhàn)略決策。
我們應(yīng)該經(jīng)常問自己這樣的問題:這些是我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)嗎?什么樣的顧客會(huì)對(duì)這些產(chǎn)品和服務(wù)有需求?
一個(gè)企業(yè)應(yīng)該從一開始就下功夫鑒別出新的消費(fèi)者需求,或者是顧客需求的變化,以及顧客的各種喜好變化的優(yōu)先順序關(guān)系等等。
然后,這家企業(yè)應(yīng)該是第一個(gè)開發(fā)出這種新的產(chǎn)品或者服務(wù),或者是第一以更經(jīng)濟(jì)、更好的方式來滿足那些消費(fèi)者需求。
對(duì)于企業(yè)來說,關(guān)鍵要做的是在能滿足需求的基礎(chǔ)上,企業(yè)還必須通過一個(gè)新的跳躍才能最后發(fā)展成它的創(chuàng)新戰(zhàn)略。
重新定義企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
對(duì)顧客進(jìn)行調(diào)查,完全了解顧客的需求,和變成一個(gè)完全以顧客為導(dǎo)向的企業(yè),這三個(gè)方面是激發(fā)一個(gè)企業(yè)創(chuàng)新策略的源泉。但卻不是充分的條件。
如果要在新的領(lǐng)域進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的話,創(chuàng)新策略的基本點(diǎn)有可能在于如何很好的利用它現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
然而對(duì)大部分創(chuàng)新者來說,他們的成功并不是僅僅利用了現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而恰恰是在他們下功夫在原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上使之更上一層樓,從而能創(chuàng)造出、積累出新的策略優(yōu)勢(shì)。
因此,對(duì)一般企業(yè)來說,如果利用它們現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),應(yīng)該從以下幾個(gè)方式來達(dá)到:
可以運(yùn)用它的競(jìng)爭(zhēng)力來創(chuàng)造一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)資源,也即競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的共振與復(fù)制。
本田公司利用自己當(dāng)年的摩托車銷售渠道,銷售自己生產(chǎn)的割草機(jī)就是一例。佳能利用它的個(gè)人復(fù)印機(jī)銷售網(wǎng)絡(luò)銷售其照相機(jī)。
第二,也可以將其在某一領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)開發(fā)應(yīng)用到企業(yè)的其他產(chǎn)品與服務(wù)之中,也即核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的共振。
一個(gè)成功的創(chuàng)新是需要不斷的修正的。
商業(yè)模式的創(chuàng)新,無疑企業(yè)將擔(dān)負(fù)重大的風(fēng)險(xiǎn),一旦成功,企業(yè)無疑就制造了一臺(tái)印鈔機(jī)。
總結(jié)部分:營銷突破必須遵循的原則
孫子兵法說:并敵一向,千里殺將。闡明了集中兵力的重要性。事實(shí)上,這正是我要告訴你的營銷突破的基本原則——集中在某一個(gè)方面突破。產(chǎn)品、價(jià)格、廣告、公共關(guān)系、定位…
集中的時(shí)候,注重配合,但不要分散,一切圍繞某個(gè)核心展開,由此你可以實(shí)現(xiàn)一場(chǎng)成功的突擊戰(zhàn)。
切忌分散兵力!力量越分散,效果越!
趙越,曾經(jīng)在眾多知名消費(fèi)品企業(yè)從事市場(chǎng)營銷策劃工作, 長達(dá)十來年的營銷工作,積累了豐富的營銷經(jīng)驗(yàn),現(xiàn)任贊納營銷管理有限公司總經(jīng)理,聯(lián)系郵箱:cdzana@163.com