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前不久，筆者應(yīng)生產(chǎn)洗發(fā)水、啫喱水等系列產(chǎn)品的某著名日化企業(yè)集團(tuán)邀請(qǐng)，參加了該集團(tuán)企業(yè)隆重舉辦的“2008年度渠道經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)議”，會(huì)上，筆者結(jié)合其營(yíng)銷(xiāo)過(guò)冬的舉措，主講了渠道分銷(xiāo)、規(guī)范化鋪貨與庫(kù)存管理等相關(guān)內(nèi)容，同時(shí)，通過(guò)對(duì)廠商人員進(jìn)行訪談，筆者也了解了該日化企業(yè)成功“過(guò)冬”的一些做法，現(xiàn)總結(jié)出來(lái)，以饗讀者。
營(yíng)銷(xiāo)組織扁平化。經(jīng)濟(jì)危機(jī)形勢(shì)下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將更加慘烈，為加速營(yíng)銷(xiāo)政策及市場(chǎng)信息傳遞的及時(shí)性、準(zhǔn)確性，避免信息溝通的“漏斗”效應(yīng)，該日化企業(yè)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)組織進(jìn)行了強(qiáng)化和優(yōu)化，采取了“兩條腿”走路的方式，即營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)下設(shè)KA部及渠道部?jī)纱蠖?jí)職能機(jī)構(gòu)，各自
獨(dú)立運(yùn)作，KA部直設(shè)省級(jí)經(jīng)理，直接對(duì)所轄的KA店負(fù)責(zé)；渠道部設(shè)渠道經(jīng)理，但一個(gè)渠道經(jīng)理通常負(fù)責(zé)2—3個(gè)省。不論是省級(jí)經(jīng)理還是渠道經(jīng)理，都直接對(duì)銷(xiāo)售總監(jiān)負(fù)責(zé)。雖然運(yùn)作KA以及渠道分銷(xiāo)時(shí)，也使用促銷(xiāo)員、訪銷(xiāo)員，但不占企業(yè)編制，屬于廠商共管模式。這種營(yíng)銷(xiāo)組織扁平化，好處最少有三條：第一，層級(jí)少，基本上是銷(xiāo)售總監(jiān)——省級(jí)經(jīng)理或者渠道經(jīng)理——代理商，既縮減了人力成本，也加快了市場(chǎng)的反應(yīng)速度，這在市場(chǎng)蕭條的形勢(shì)下尤其必要。第二，管理與業(yè)務(wù)一體化。不論是KA方面的省級(jí)經(jīng)理，還是流通的渠道經(jīng)理，都是既做市場(chǎng)管理，又直接操盤(pán)業(yè)務(wù)，他們能夠真切地了解市場(chǎng)，反饋信息，便于上層正確決策。第三，終端人員廠商共建，降低了廠家的管理成本。在這方面，廠家僅僅負(fù)責(zé)促銷(xiāo)員（很多是臨促）或者訪銷(xiāo)員的基本工資，當(dāng)然，公司也對(duì)其進(jìn)行考核，代理商則負(fù)責(zé)這些人員的提成與獎(jiǎng)金或者其他福利待遇等，這種廠商共管模式極大地避免了廠家直接管理而帶來(lái)較大開(kāi)支的窘境，同時(shí)，還有利于調(diào)動(dòng)代理商的積極性，可謂好處多多。 構(gòu)建大分銷(xiāo)模式。何謂大分銷(xiāo)模式，其實(shí)就是偏重市場(chǎng)分銷(xiāo)的功能。原來(lái)過(guò)多地依賴KA連鎖，現(xiàn)在是“兩手抓，兩手都要硬”，不斷地?cái)U(kuò)大分銷(xiāo)的市場(chǎng)份額。該日化企業(yè)在省代的基礎(chǔ)上，縮減渠道層次，原來(lái)是省代——二分商——三分商——終端商，現(xiàn)在調(diào)整為省代——二分商——終端商，縮減渠道層次，節(jié)省利潤(rùn)空間，原來(lái)地、縣市場(chǎng)是上下級(jí)客戶關(guān)系，現(xiàn)在變成了平行、平等關(guān)系，同時(shí)將營(yíng)銷(xiāo)重心更多地下沉到四五級(jí)市場(chǎng)，也即縣鄉(xiāng)市場(chǎng)，不斷地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)、突破點(diǎn)。當(dāng)然，針對(duì)不同的區(qū)域市場(chǎng)，該企業(yè)還靈活應(yīng)對(duì)，比如，他們針對(duì)廣東市場(chǎng)，設(shè)立了十家客戶，充分保證對(duì)市場(chǎng)的滲透力度。在市場(chǎng)不景氣的情況下，開(kāi)展對(duì)四五級(jí)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪，也許是很多企業(yè)能夠抓住的最后一根救命稻草，重視這種大流通、大分銷(xiāo)模式的好處是：首先，縮減一個(gè)渠道層次，減少了一個(gè)環(huán)節(jié)的費(fèi)用，而這些費(fèi)用，是可以再投入到四五市場(chǎng)，進(jìn)行品牌促銷(xiāo)或者品牌拉動(dòng)的。再次，采取這種大分銷(xiāo)模式，可以讓流通與KA等現(xiàn)代渠道相得益彰，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的全覆蓋，當(dāng)然，二種渠道采取了分品種運(yùn)作的方式，以避免價(jià)格沖突。第三，流通市場(chǎng)，尤其是四五級(jí)縣鄉(xiāng)市場(chǎng)，人口基數(shù)大，消費(fèi)潛量驚人，搶占了這塊高地，銷(xiāo)量增長(zhǎng)是早晚的事。“渠道部成立不到一年，銷(xiāo)量幾何倍速地往上翻，09年，集團(tuán)將會(huì)加大對(duì)渠道的全方位投入，爭(zhēng)取更大突破。”渠道總監(jiān)這樣告訴筆者。
強(qiáng)化渠道管理功能。為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)蕭條，采取營(yíng)銷(xiāo)組織扁平化、大分銷(xiāo)模式，一個(gè)最大的難題是，營(yíng)銷(xiāo)人員減少了，那么，如何來(lái)對(duì)代理商下游的客戶進(jìn)行有效掌控？如何才能規(guī)避省代“過(guò)河拆橋”這種卸磨殺驢的行為和風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)此，該日化集團(tuán)采取了設(shè)立大客戶管理部這一方式，抽取管理經(jīng)驗(yàn)豐富、深諳市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)人員加入該部門(mén)，強(qiáng)化對(duì)于渠道的即時(shí)管理。具體做法是，一、對(duì)口設(shè)立各省代客戶管理專(zhuān)員，對(duì)省代下游的二分商，包括一些大的零售商進(jìn)行歸類(lèi)建檔，按照80：20法則，分為核心渠道、重點(diǎn)渠道、一般渠道，制定具體回訪或者拜訪的頻次、訪問(wèn)時(shí)間等，加大對(duì)二分商的掌控，也借此監(jiān)督省代市場(chǎng)行為。二、進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控。上馬新軟件，與省代進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，時(shí)時(shí)監(jiān)控省代出貨、進(jìn)貨、存貨、即期品等相關(guān)信息，指導(dǎo)和提醒營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行適時(shí)采取必要的措施。三、大客戶管理部人員定期對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行突擊檢查、抽查，暗訪等，發(fā)現(xiàn)并處理一些費(fèi)用截留、配送服務(wù)、政策兌現(xiàn)不及時(shí)、不到位現(xiàn)象。四、大客戶管理人員還有一個(gè)更重要的職能是督導(dǎo)。即根據(jù)發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)問(wèn)題，能夠提出解決的方案，并對(duì)省代、二分商等進(jìn)行培訓(xùn)提升。此種方式的好處是，避免了營(yíng)銷(xiāo)人員不足而導(dǎo)致渠道及市場(chǎng)失控的局面，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)人員、省代、大客戶管理部三方互相監(jiān)督，互相促進(jìn)，有助于促進(jìn)市場(chǎng)良性循環(huán)。