袁氏化妝品公司，1994年成立，注冊資金30萬元人民幣。經(jīng)過10年的艱苦經(jīng)營，公司在華東、華北、東北地區(qū)的部分二、三線城市建立了銷售網(wǎng)點，這些網(wǎng)點主要是代理商在商場設(shè)立的專柜。但由于各地代理商比較弱小，產(chǎn)品知名度又低，產(chǎn)品銷量與終端收取的各種費用難成比例，所以這幾年基本上是靠廠家支持才支撐下去。目前公司處在一個非常尷尬的境地，繼續(xù)干吧，已經(jīng)負(fù)債累累；不干吧，將血本無歸。兩難之下，經(jīng)朋友介紹，公司老板找到了車馬炮策劃機構(gòu)市場營銷策劃機構(gòu)。

　　二、無可奈何花落去

　　袁總拿著幾乎是湊齊的

　　雙方于2004年3月10日下午2時召開聯(lián)席會議，由項目組負(fù)責(zé)人方墉向委托方解讀報告。

　　這天正好是星期天，因要下雨，天氣稍微有點悶。袁總似乎心情很好，表現(xiàn)的格外熱情，特意將會議地點安排在位于石鼓路的豪門酒店。

　　袁總的主要助手，管業(yè)務(wù)的張副總和管生產(chǎn)的鄢副總，還有劉會計（袁總的妻子），市場部的小顧也參加了會議，車馬炮策劃機構(gòu)方出席會議的除了方墉以外，還有調(diào)查員韓磊。

　　咨詢報告共分三個部分：一、市場現(xiàn)狀與前景分析；二、戰(zhàn)略機會與戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變；三、人力資源與形象展示。

　　在第一部分中，車馬炮策劃機構(gòu)通過出示大量的調(diào)查數(shù)據(jù)，對公司現(xiàn)行的發(fā)展戰(zhàn)略提出質(zhì)疑：化妝品的消費趨勢越來越集中化，不出三年，絕大部分市場份額就會被十個左右的品牌所瓜分，國產(chǎn)品牌大多沾不上邊。目前，我們在商超的專柜，無論是二線城市還是三線城市，大多處在被末位淘汰的邊緣，很多代理商已被商超名目繁多的收費所動搖，隨時都有撤柜的可能。在這種情況下，再堅持“創(chuàng)民族化妝品品牌”的戰(zhàn)略定位，已沒有任何意義，公司的現(xiàn)狀也不允許我們作進(jìn)一步的掙扎，所以，公司必須立即調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。

　　在第二部分中，車馬炮策劃又給出了一線希望：在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，盡管我們的膏霜類化妝品銷量不高，但其中有三種產(chǎn)品小A、小B、小C的銷售還算可以，代理商和消費者以及公司內(nèi)部對其也比較滿意。這三種產(chǎn)品，都不是膏霜類，其中，小A是女孩脫毛用的，小B是兒童驅(qū)蚊用的，小C是婦女衛(wèi)生用品。通過對市場的周密調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，小A、小C競品太多，小B的競品較少，市場需求大，而且沒有領(lǐng)導(dǎo)性品牌。如果把小B的價格提上去，暫時棄其它產(chǎn)品于不顧，集中力量猛打小B這個單品，就有可能殺出重圍，突破紅海�！�

　　在第三部分中，車馬炮策劃機構(gòu)則提出要迅速改變現(xiàn)狀，以創(chuàng)造和適應(yīng)將來的大格局。要打品牌，就要空中力量與地面部隊互動，這就要有大批資金；而現(xiàn)在三間房，十幾個人的規(guī)模是很難籌措到資金的，所以，現(xiàn)在的當(dāng)務(wù)之急，一是要擴大辦公面積，二是要增加業(yè)務(wù)人員，以適應(yīng)融資和擴張市場的雙重需要。

　　兩個小時在不知不覺中過去了，講的很激動，聽的很震撼。

　　然后是討論。

　　討論很熱烈，大家肯定了車馬炮策劃的工作態(tài)度認(rèn)可調(diào)查結(jié)論；也對單品牌沖擊的戰(zhàn)略調(diào)整表示贊賞，但劉會計的一番話把大家的熱情降到了冰點：“四月十五號要交房租了，估計這個月的工資發(fā)不成了，到哪兒弄錢租房子搞裝修呀？”。

　　“是呀，不怕露底，這幾年已經(jīng)折騰的我無力再舉債了。”袁總也無可奈何地附和道。

　　“一定有辦法，只是還沒想得到，畢竟我們還不到瓶子里蒼蠅的地步”。方墉及時給予鼓勵。

　　于是，有人提出貸款；有人提出到這兒試試，到那兒試試等。但是，沒有一個是有把握的。韓磊提出是否可以向內(nèi)部員工高息借款，小顧插話說，去年搞過了，就我一個人拿出來一萬塊。

　　………

　　眼看就要到晚飯時分了，大家仍然一籌莫展。袁總說：“不管了，吃飯。下面的事讓車馬炮策劃機構(gòu)想辦法吧。

　　三、希望的田野上

　　第二天上午，方墉、韓磊帶著《小B全案委托策劃合同》回到了車馬炮策劃機構(gòu)公司上�？偛�。

　　下午，公司成立了咨詢總監(jiān)方墉親任組長的五人項目組正式進(jìn)行全案策劃。

　　三天后，方墉帶著腦力碰撞的結(jié)果再赴南京。與一般的策劃案不同，這個策劃案是以解決問題的方式給出的。

　　《小B策劃方案》

　　1、為什么要調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略？

　　袁氏公司創(chuàng)辦10年，一直不景氣。尤其是最近幾年，更是每況愈下，岌岌可危。之所以能夠存在下去，是因為公司一班人一直有個巨大的夢想沒有實現(xiàn)。他們從創(chuàng)業(yè)伊始就緊緊地跟著袁總，無論是困難的時候還是順利的時候，都沒有動搖過。

　　公司干了10年，按說正是“血氣方剛”的時候，可現(xiàn)在是“氣血雙虧”，不僅現(xiàn)金流量達(dá)不到生存的要求，而且不可能產(chǎn)生“氣”（品牌、趨勢）的積累，正所謂“眼前無糧，長遠(yuǎn)無望”，公司上下對目前這樣的經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)失去了信心，大家渴望著新的突破。

　　2、新的戰(zhàn)略是如何規(guī)劃的？

　　幾十種產(chǎn)品構(gòu)成的大品牌，公司的財力是無論如何也打不起來的，即便是公司有錢，也不可能與外國品牌競爭�；瘖y品圈子中，前幾年就流傳著一句話，“不是我們太弱，而是寶潔太強大”。在外來品牌的狂轟濫炸中，“做中國人自己的化妝品”這聲音變成了久病的人在呻吟。無論信仰多么高尚，堅持下去只有死路一條。那么怎么辦呢？最好的辦法就是躲開它們。但光躲開它們還不夠，還要結(jié)合自己的資源，借助原有之“勢”主動進(jìn)攻。因此，我們從原有眾多產(chǎn)品中選取“小B”，組織全部人力、物力、財力，以電視廣告為主，終端形象為輔，猛打“小B”。第一階段先從個別有條件的市場入手，通過當(dāng)?shù)卮�理商與媒體合作；第二階段公司獨立操作，打破代理商體系，將“小B”做成大流通品牌；第三階段幫助有能力的代理商強化終端建設(shè)，帶動其他產(chǎn)品銷售。

　　3、投入、產(chǎn)出能預(yù)測嗎？

　　按調(diào)整后的價格，零售價定為18元，其中，零售商占20﹪（含商超收取的各種費用），代理商占30﹪（含促銷人員工資），成本（含稅收）約占20﹪，利潤占10﹪，廣告費約占20﹪。

　　先以一個地級市場為試點。如果投入10萬元/月廣告費，需要銷售100000/20%=500000（元）；500000/18=27780（瓶）。代理商如果在轄區(qū)內(nèi)設(shè)立10個銷售網(wǎng)點，每個網(wǎng)點每天完成90瓶，就算完成指標(biāo)。如果完不成指標(biāo)，只要能按廣告費比例產(chǎn)出也算成功。如果第一階段能將目前的46個地級代理商中的30個動員起來，就會產(chǎn)生500000*30﹪*30=4500000（元）的產(chǎn)出，實現(xiàn)利潤500000*10﹪*30=1500000（元）。推廣時困難可能要大一些，一是因為廣告費用到位不能及時；二是因為網(wǎng)點布局缺乏合理有效性；三是因為代理商資金問題可能造成斷貨。即便是這樣，我們再打?qū)φ�，每月也能實現(xiàn)75萬元的利潤。到了第二階段，價格放開以后，利率會增加一倍，原有市場的銷量會翻幾番，全國市場一片紅之后，年銷量可達(dá)幾十個億，純利潤可高達(dá)幾個億。

　　4、第一階段需要哪些必備條件？

　　一是要訓(xùn)練一支執(zhí)行力特強的市場管理團(tuán)隊；二是要準(zhǔn)備不低于150萬的資金（其中，40萬用于公司形象建設(shè)，50萬用于生產(chǎn)，60萬用于廣告費）。

　　5、第二階段需要哪些必備條件？

　　這套戰(zhàn)略的“軟肋”，最怕競爭對手跟風(fēng)，所以“出手要快、出拳要重”，一旦戰(zhàn)役打響必須迅速向全國擴張，因此，至少要有三千萬的廣告費儲備。

　　6、如何搞得到第一階段需要的150萬？

　　就目前的情勢而言，靠借貸弄齊150萬，有很大的困難。怎么辦呢？我們可以采用取之于市場用之于市場的策略，從代理商那兒搞錢。怎么才能從代理商那兒搞到錢呢？可以給代理商提供1：1的廣告政策，引誘代理商上鉤。即：在一定的時間段內(nèi)，代理商提多少貨，公司就給他打多少廣告。底線5萬，上不封頂；提貨的種類不限于“小B”，既可以借機消化原有庫存，又可以籌集資金。每個代理商處派一名業(yè)務(wù)經(jīng)理，一面實行“人盯人”督促代理商籌資打款，一面幫助代理商建齊銷售網(wǎng)絡(luò)。假定有30個代理商能夠行動，每個代理商5萬，這就是150萬。

　　7、如何搞得到三千萬？

　　第一階段如果成功，說明大勢已成。風(fēng)投機構(gòu)會瞄上這個項目，三千萬根本不成問題。

　　8、應(yīng)該注意哪些細(xì)節(jié)？

　　1. 召開重點客戶座談會，征求意見并樹立典型；　

　　2. 除了現(xiàn)成的原料和包裝外，停止其它品種的原材料進(jìn)貨；　

　　3. 將所有庫存的原材料盡快制成產(chǎn)品；　

　　4. 組建一支46人以上的業(yè)務(wù)經(jīng)理隊伍；　

　　5. 邀請培訓(xùn)專家對業(yè)務(wù)團(tuán)隊進(jìn)行培訓(xùn)和訓(xùn)練；　

　　6. 將業(yè)務(wù)經(jīng)理派往各代理商市場；　

　　7. 換包裝、提煉廣告語、拍攝廣告片；　

　　8. 在南京的周邊選擇一個代理商城市做試點；　

　　9. 物色新的辦公地點，新公司面積要在500平方以上，要適度裝修；　

　　10. 成立專業(yè)的廣告部并積極尋找投資伙伴。　

　　經(jīng)認(rèn)真論證，袁總決定實施上述方案。馬上調(diào)兵遣將，由負(fù)責(zé)銷售的張副總快速組建業(yè)務(wù)團(tuán)隊；由負(fù)責(zé)生產(chǎn)的鄢副總清理庫存；袁總親自和重點客戶溝通并落實新的辦公地點，一切均按計劃有條不紊地進(jìn)行，方墉則帶著延期付款的5萬元策劃費欠條，無可奈何地離開了南京。

　　四、希望變成失望

　　2004年4月26日，方墉應(yīng)袁總之邀，再次來到南京。

　　袁總大致介紹了現(xiàn)在的情形：30個業(yè)務(wù)員已經(jīng)培訓(xùn)完畢，并于15日被分派到各個市場，但只有4個市場共計22萬元到位，新的辦公場所已經(jīng)找到，房租半年交了14萬，但沒錢裝修無法入��；廣告片還沒有拍攝完畢（袁總有個朋友在電視臺工作，說可以幫忙拍片子），所以試點沒有做；已經(jīng)打款的代理商要求馬上做廣告；專業(yè)的廣告人才還沒找到。

　　經(jīng)仔細(xì)詢問，方墉了解到：30個業(yè)務(wù)員基本上都是沒有經(jīng)驗的應(yīng)屆畢業(yè)生，12日集結(jié)，13日下午由袁總培訓(xùn)，14日上午張副總分配任務(wù)，15日上午就分赴各地。出發(fā)時手里只拿著一份《代理商五月份提貨政策》；4個回款的代理商都是基礎(chǔ)比較好的，并且都是張總或小顧直接打的電話。通過電話訪問，代理商們普遍反映，派下去的業(yè)務(wù)員素質(zhì)太低，天天蹲在代理商那兒不知道干什么；公司也有人認(rèn)為，招那么多業(yè)務(wù)員，一個月要多開支十幾萬，不值。另外，袁總電視臺的朋友，還沒拿拍廣告片當(dāng)回事，袁總電話催他，他說負(fù)責(zé)拍片的人出差了。還有就是，到手的這22萬，連租房子帶還帳，已經(jīng)所剩無幾了。

　　形勢一團(tuán)糟。