代理制下的醫(yī)藥企業(yè)，要想進行專業(yè)化學術(shù)推廣，市場功能一定要轉(zhuǎn)型，客戶管理模式也要“變身”。

　　1. 功能轉(zhuǎn)型

　　我們就代理制下的市場功能轉(zhuǎn)型，走訪了一些企業(yè)，總結(jié)出以下幾點：

　�。�1）部分施行直營制的企業(yè)沒有實行學術(shù)推廣，受到了哪些因素的影響？

　　第一，直營制下公司投入資源較大（人力、財力、物力），增加了企業(yè)風險；

　　第二，直營制下企業(yè)初期進駐外地市場難度較大、外地市場關系薄弱，同時無法避免催收預期貨款的現(xiàn)象；

　�。�2）施行代理制的企業(yè)對學術(shù)推廣的應用普遍非常好。

　　第一，雖然代理商反映的市場信息未必完全正確、公司政策貫徹也不一定到位，但使公司在人力、財力、物力上的投入減少了，從而降低了風險；

　　第二，企業(yè)正好利用代理商在當?shù)氐年P系來減小產(chǎn)品打入市場初期階段的難度；

　　第三，快速拓展全國的市場范圍。

　　對于大多數(shù)企業(yè)而言，為追求最大效益，會將直營制的長處更加細致的糅合進本企業(yè)的代理制中，從而達到企業(yè)區(qū)域功能的拓展轉(zhuǎn)型。

　　我發(fā)表在《醫(yī)藥經(jīng)濟報》上的一篇文章《區(qū)域代理不只管招商》曾談到了有關代理拓展的問題。內(nèi)容直接引用如下：

　　藥品招商是一個歷久彌新的話題，國內(nèi)制藥企業(yè)通過10余年的工作實踐使招商工作的流程、手法等逐步成形，從最初的柔弱幼苗成長為茁壯的大樹�，F(xiàn)在，諸多企業(yè)在不斷摸索中找到了招商發(fā)展的途徑，市場的網(wǎng)絡布點已初具規(guī)模，多年的積累基本完成了一定的覆蓋率，甚至藥品的銷售也取得了突飛猛進的發(fā)展。接下來，代理制后時代的市場管理如何發(fā)展？企業(yè)招商單元細化到了極致以后如何拓展？企業(yè)的品牌力如何維系？企業(yè)的領導力如何確立？凡此種種，困境正在考驗企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。

　　代理拓展三步走

　　企業(yè)代理制拓展市場分為三個階段：

　　第一個階段的工作重點是分拆細化。最初的招商只是在全國范圍內(nèi)找各省代理，然后拆分省級代理轉(zhuǎn)化為若干市縣級代理，目前一些企業(yè)已經(jīng)細化到了以醫(yī)院為單位進行代理。

　　隨著市場的變化，分工將越來越細，企業(yè)已經(jīng)把招商工作細化，諸多工作由專業(yè)服務人員實施，保證招商工作的質(zhì)量。招商已經(jīng)從多個產(chǎn)品一起招商，細化為每個產(chǎn)品單獨操作，企業(yè)在此間尋求市場的立足點。

　　第二個階段的工作重點是促銷上量。由第一階段增加開發(fā)醫(yī)院數(shù)量、增加代理商數(shù)量的挖掘“寬度”轉(zhuǎn)換為第二階段的促使臨床科室乃至VIP醫(yī)生提高單產(chǎn)數(shù)量的“深度”挖掘工作。企業(yè)通過良好的市場鋪墊取得了立足之本以后，積蓄的財力、人力可以通過導入學術(shù)推廣促銷上量、各利益環(huán)節(jié)分享耕耘的成果。這一階段，企業(yè)資金快速積累，營銷模式受到新的挑戰(zhàn)�！�

　　第三個階段的工作重點是管理輸出。企業(yè)一線的工作平臺需要較大程度地改造，市場銷售增長導致的變化、2009年以醫(yī)改為主題的系列政策變化、招商人員市場工作職能轉(zhuǎn)化、日趨龐大的一線工作平臺亟需升級轉(zhuǎn)型，各種變化引發(fā)企業(yè)的基層工作平臺以系統(tǒng)的形態(tài)存在。

　　此時，企業(yè)的基層組織不再需要不斷地復制招商業(yè)務人員，而需要構(gòu)造一個嶄新功能的運營組織單元。誠如此，市場呼喚著一個全新的省級市場組織平臺的出現(xiàn)。

　　省級管理多位一體

　　構(gòu)建代理制區(qū)域管理平臺有助于企業(yè)市場管理的深刻轉(zhuǎn)型，從原有的單一招商職能轉(zhuǎn)化為區(qū)域市場當仁不讓的領導者，組織這些數(shù)量日漸龐大的代理隊伍實現(xiàn)專業(yè)化改造，逐步實現(xiàn)企業(yè)的品牌建設，使企業(yè)和各級代理商成員融合成更為高效的機構(gòu)。

　　以上歸納的每一個要素（如圖1-1）都可以根據(jù)企業(yè)自己的特點來演繹，每一個要素都可以根據(jù)各省的不同情況進行職能規(guī)劃。

　　以區(qū)域性平臺商務功能這個要素中的角色轉(zhuǎn)換為例。國家《關于進一步規(guī)范醫(yī)療機構(gòu)藥品集中采購工作的意見》文件中提出“全面實行政府主導、以�。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）為單位的網(wǎng)上藥品集中采購工作”和“藥品集中采購由批發(fā)企業(yè)投標改為藥品生產(chǎn)企業(yè)直接投標”。這個文件一方面會使企業(yè)銷售前的政府事務籌備工作走向前臺，一方面會因為工業(yè)統(tǒng)籌商業(yè)而導致商務的職能轉(zhuǎn)換，從原來的服務角色轉(zhuǎn)換到全方位的控制角色。

　　招商的下沉使招商企業(yè)管理的代理商人數(shù)越來越多，管理難度越來越大。原來的招商業(yè)務人員越來越感到力不從心，無法應對龐大的、層次復雜的代理商人群，無法滿足各式各樣的服務要求。

　　商務職能需要對幾百位客戶進行分級、分類管理，建立與公司網(wǎng)絡平臺對接的動態(tài)的客戶管理系統(tǒng)（CRM），提供區(qū)域管理人員分析和決策的依據(jù)，幫助重點分銷團隊導入臨床醫(yī)生CRM管理，幫助這些團隊開展銷售人員簡單的績效評估、互動文化建設等工作。

　　招商人員各司其職

　　過去，大區(qū)經(jīng)理、省區(qū)經(jīng)理和市場專員的工作性質(zhì)大同小異，差異在于級別越高掌握的政策空間越大而已，工作還是圍繞著回款、拆分、談判這些內(nèi)容。新型的管理平臺通過對市場環(huán)節(jié)全方位的綜合服務達到全面領導的目的，使各種服務的業(yè)務不再籠統(tǒng)地體現(xiàn)在業(yè)務代表個人身上，而是分給各類專業(yè)人員對口實現(xiàn)。

　　招商團隊將由各種專業(yè)人員組成，比如這個團隊里的財務角色不僅要為本團隊的財務事務服務，而且隨著代理商銷售規(guī)模的擴大，還擔負著幫助分銷團隊建立以財務為中心的商業(yè)化營運機制的任務，利用自己的專業(yè)知識幫助分銷老板轉(zhuǎn)另一份錢（進行理財規(guī)劃），說服分銷體系與平臺的財務體系并網(wǎng)管理，利用先進的管理技術(shù)增加雙邊利益。

　　當前，企業(yè)的競爭已經(jīng)走向管理之別的高層次階段。企業(yè)競爭不單停留在產(chǎn)品上，也不僅僅停留在營銷技術(shù)上，企業(yè)突破自我發(fā)展的“瓶頸”其實動力來自內(nèi)部的組織改造。

　　好些企業(yè)發(fā)展到幾十億元銷售額的時候就裹足不前，陷入模式老化的怪圈，或一門心思引入一大批新產(chǎn)品，或兼并小公司，或上市，以為這樣就可以掩蓋主要產(chǎn)品主體市場萎縮的窘?jīng)r。很少有公司對自己的基層市場的組織體系進行過功能性的重新設計，以此強化自己的市場運作能力，提高銷售競爭的壁壘。

　　在制藥企業(yè)，更多的人在研究如何通過產(chǎn)品實現(xiàn)企業(yè)突破，所以關于特定環(huán)境下組織營運課題的研究相對較少，關于構(gòu)建企業(yè)領導力的討論則更少。

　　代理制走到今天，大家很多時候在討論其存在的合理性，這個話題早已應該被揚棄，筆者倡議研討既已成型的代理制后時代各種專業(yè)化的管理工具、管理模型，為國內(nèi)的企業(yè)提供更多簡捷的實戰(zhàn)參考意見。

　　企業(yè)與客戶建立長久的伙伴關系主要體現(xiàn)在以下幾點：

　�。�1）以全心全意為合作伙伴服務為宗旨

　　將渠道中心從分銷商轉(zhuǎn)移到各種專業(yè)化的區(qū)域性推廣公司，企業(yè)與客戶要共同樹立“質(zhì)量為中心、專業(yè)為追求、品牌為目標”的經(jīng)營指導思想，在制定渠道策略和進行渠道管理時，以分銷客戶和終端客戶滿足度為主要目標，顧客滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠度高，企業(yè)的銷售活動就具備了良好的基礎。企業(yè)能夠保證后續(xù)優(yōu)質(zhì)新品種的提供，也是對各級各類客戶的最好鼓勵。

　　（2）保持渠道策略與客戶目標一致

　　對現(xiàn)有渠道進行重新評價是每個企業(yè)必須進行的工作。重新評價渠道活動的最大障礙是現(xiàn)有客戶管理方式、管理策略的沖突。為此，企業(yè)有必要應用一種從零開始的方法，拋開當前的渠道安排，從市場背后發(fā)現(xiàn)打開市場的最優(yōu)方式。企業(yè)在確定了理想客戶群之后，就應該提出如何去接觸他們的問題。渠道戰(zhàn)略必須與公司總體戰(zhàn)略相一致，同時還要滿足必要的效率要求(合理的收益率)，并確保其長期的靈活性。

　�。�3）協(xié)作協(xié)商，與客戶榮辱與共

　　客戶既是消費者的代理采購者，也是生產(chǎn)廠家的代理銷售者，更是一個獨立的企業(yè)法人。企業(yè)與客戶尋求合作，共同面對營銷難題，才能及時化解沖突，促進雙方的積極合作，提高客戶的運作效率和整體競爭力。雙方為了平衡長期的交易成本，把廠家和渠道連為一體，追求系統(tǒng)利益最大化，而結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　�。�4）企業(yè)與客戶彼此借用對方的企業(yè)能力，實現(xiàn)自身能力的遞增

　　由于企業(yè)能力的內(nèi)部培育是一個漫長且要耗費大量人力、物力、財力的過程，加之企業(yè)能力的不可知性，難度非常大。企業(yè)與客戶之間建立穩(wěn)固良好的依賴關系，可以獲取更多的競爭優(yōu)勢，相互分事對方的企業(yè)能力，一定程度上實現(xiàn)企業(yè)的收益遞增。

　　2. 企業(yè)客戶管理模式在“變身”

　　企業(yè)在客戶管理上已經(jīng)從助銷向助營方向發(fā)展。所謂助銷，就是企業(yè)派出人員參與各地客戶的具體銷售活動。所謂助營，是指企業(yè)幫助客戶制定整體的營銷計劃，培訓營銷人員，協(xié)助、指導營銷實施，對客戶進行智力支持。企業(yè)對客戶的管理已經(jīng)從微觀的目前的工作向長遠的宏觀方向發(fā)展，幫助客戶制定管理條款，理順下游的銷售渠道，提高客戶對下游銷售渠道的管理能力、掌控能力。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　�。�1）企業(yè)不僅僅關注銷售工作，還擔當起客戶的顧問，為客戶提供高水平的服務。

　　客戶缺少一些專門的知識，諸如業(yè)務流程、客戶管理、人事管理、庫存管理、金融與市場營銷等。客戶希望廠家或營銷公司向他們提供信息化服務。這里的信息主要包括：策略信息、銷售信息、新品信息、管理信息。

　　常言說，授人以魚，不如授人以漁。讓客戶賺錢固然重要，但讓其獲得賺錢的能力更加重要。企業(yè)應幫助客戶制定銷售計劃，制定嚴格的管理制度，為渠道成員提供更為廣闊的贏利空間，共同渠道責任，積極妥善解決渠道糾紛等。

　　例如，目標市場已經(jīng)轉(zhuǎn)換，企業(yè)改變了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，競爭者的分銷渠道與本企業(yè)的渠道沖突等問題，都可以由企業(yè)幫助客戶出謀劃策，尋找最佳解決方案。

　�。�2）由重結(jié)果變?yōu)橹剡^程，加強對渠道及其成員的過程管理是渠道管理的核心工作。

　　所謂渠道過程管理，就是針對渠道的整個流程事實的管理，渠道流程是指在渠道運作中，生產(chǎn)者、客戶、中介機構(gòu)、消費者之間發(fā)生的各種不同的聯(lián)系。渠道流程管理表明了渠道的運作過程與軌跡，對渠道成員的過程管理的目標是渠道有序、高效運轉(zhuǎn)的保證。渠道流程管理包括：銷售管理、廣告策劃管理、渠道知識與維護、渠道規(guī)則、財務監(jiān)控、獎懲以及渠道性能評價管理。

　　（3）建立和健全中間商檔案，以加強對分銷渠道的專門化、系統(tǒng)化管理。

　　企業(yè)幫助客戶負責中間商的聯(lián)系溝通以及監(jiān)督管理工作。對中間商給予適當?shù)墓膭�，促使雙方友好合作、互惠互利，融洽感情。定期對分銷渠道模式和分銷渠道機構(gòu)的經(jīng)濟效益進行評估；定期對分銷渠道的履約率、資信狀況、銷售能力、合作態(tài)度、經(jīng)營效率等進行評估，必要時可對分銷作出調(diào)整。

　�。�4）建立專業(yè)的渠道與網(wǎng)絡開發(fā)隊伍。

　　絕大多數(shù)企業(yè)的銷售隊伍，只有銷售意識，沒有渠道和網(wǎng)絡意識，只會“賣商品”，不會建立銷售渠道和網(wǎng)絡。沒有專業(yè)的開發(fā)隊伍，就不會得到專有的銷售渠道和網(wǎng)絡。企業(yè)幫助客戶建立銷售隊伍，建立理順銷售網(wǎng)絡，搞好銷售人員的培訓工作，傳輸最現(xiàn)代最經(jīng)典的營銷理念和營銷知識，同時加強對客戶和二扳批發(fā)商的培訓工作，如物流和回款速度等方面的培訓學習交流。交流應該是雙向的，可以由企業(yè)開始，也可以由渠道成員開始。廣泛的信息交流和信息共享，以使企業(yè)贏得支持與合作。

　　原有的客戶管理系統(tǒng)，信息流動方向主要從生產(chǎn)企業(yè)隨著產(chǎn)品銷售流向客戶，主要內(nèi)容為產(chǎn)品的規(guī)格、種類、價格、銷售狀況等，這個過程中的信息流動表現(xiàn)為很強的單向性，且信息數(shù)量少、不對稱，信息收發(fā)雙方的互動不充分。雖然有些企業(yè)會通過自己組織的市場調(diào)查和信息收集系統(tǒng)了解消費者和銷售通路的狀況，但忽視了客戶能迅速提供商品的渠道政策和促銷細節(jié)。因此，通過銷售渠道進行的信息傳遞和反饋沒有得到充分利用，信息的及時性、準確性和全面性都受到了影響。

　　企業(yè)要形成一套較為完善的信息收集、反饋、整理和處理運作體系，及時為公司決策層的決策和業(yè)務部門制定營銷策略提供依據(jù)。

　　企業(yè)必須首先完成信息的收集工作，而收集工作的關鍵在于客戶資源的積累和共享。

　　其次，企業(yè)收集到的信息并不都是有用或可用的，需要予以甄別、提煉，形成有價值的客戶知識和市場知識。

　　再次，企業(yè)和客戶之間要實行雙向信息溝通，了解對方的信息需求和市場變化，保持雙方信息暢通。企業(yè)如果不運用現(xiàn)代信息技術(shù)與客戶建立完善的信息系統(tǒng)，保持渠道的通暢和高效幾乎是不可想象的。只有建立起企業(yè)與客戶之間的雙向信息管理系統(tǒng)，才能真正地、最大限度地發(fā)揮信息對營銷和競爭的作用。

　　而這些不僅僅是靠市場一線的銷售人員可以單獨去完成的。企業(yè)市場部的人員有限，也不可能采集到如此詳盡、準確的樣本，應該有一支專業(yè)的隊伍——推廣團隊，去完成這一項工作。

　　如圖1-2，現(xiàn)在市場炒得火熱的學術(shù)營銷、服務營銷、品牌營銷、文化營銷等優(yōu)秀概念，即使冠以再時髦的營銷名詞，還是要依靠專業(yè)化的推廣活動來實現(xiàn)。

　　企業(yè)規(guī)模小的時候需要靠優(yōu)質(zhì)的服務贏取更多的合作伙伴；規(guī)模稍大時就涉足需要預先投入費用的學術(shù)營銷；在市場上取得立足之地、有能力為面子說話時，企業(yè)的面子就是所謂的品牌；而要從平民晉升到貴族，就要開始折騰文化了。企業(yè)這些階段的營銷主題，就是由一個個推廣經(jīng)理說破了嘴跑斷了腿渲染起來的。階段的級別越高，推廣經(jīng)理的專業(yè)化程度越高。在企業(yè)進步的過程中，如果推廣經(jīng)理個人提高的速度跟不上企業(yè)的速度，就只能中途下課。